تبلیغات
مهندسی صنایع - از tqm تا bqm
مهندسی صنایع

آرشیو

لینکستان

صفحات جانبی

← آمار وبلاگ

  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :

از tqm تا bqm

از TQM تا BQM

محمد کارگر شورکی


چکیده : BQM1 از ترکیب و تلفیق اصول و مفاهیم مدیریت منابع انسانی 2(HRM) و نظامها و روش های مختلف مدیریت کیفیت  3 ( QM) با نگرش مالی تشکیل شده است .

در این مقاله سعی شده است علل شکست TQM و نارسائی ها و اشکالات در پیاده سازی این نظام مدیریت کیفیت را بررسی کرده و در پی راه حلی برای مرتفع کردن آنها باشد .

BQM از سه وجه سخت (HARD) ، نرم (SOFT) ، مفهوم (CONCEPT) کلمه BLAST به معنای انفجاری و سریع عمل کردن ، تشکیل شده است.

 وجه سخت آن بر اساس تک تک حروف کلمه B-L-A-S-T به ترتیب شامل BSC  ، Lean ، ABC/M ،   Six Sigma و TQM که مجموعه ای از روش ها و نظامهای کیفیت و مالی می باشند ، تشکیل شده است . وجه نرم آن نیز به همان شکل به ترتیب شامل Belief  ، Learning ، Adaptability ، Staff ، Top Management که مجموعه ای از اصول و مفاهیم در حوزه مدیریت منابع انسانی می باشد ، تشکیل شده است .

 

مقدمه :

موفقیت های چشمگیر صنایع ژاپنی در دهه های 1970 و 1980 باعث شد سایر کشورهای پیشرفته و صنعتی جهان به تکاپوی بررسی علل این موفقیت افتادند . در دهه 1980 و به پیروی از ژاپنی ها ، مدیریت کیفیت فراگیر ( TQM) مشهور ترین وسیله ای بود که مدیران در ایالات متحد آمریکا برای بهبود کارکرد واحدهای خود بر می گزیدند . پس از شکست بسیاری از شرکت های امریکایی در پیاده سازی موفق مدیریت کیفیت فراگیر و مشاهده موفقیت شرکت جنرال الکتریک با رهبری جک ولش بکمک روش شش سیگما ( Six Sigma ) در اواخر دهه 1990باعث شد بسیاری از آنها به سمت این ابزار مدیریت کیفیت گام برداشته و سپس در طی دهه اول 2000 به سمت کارت امتیازی متوازن  ( BSC ) حرکت کنند . پس از گذشت چند سال از بکارگیری این ابزار مدیریتی در شرکت های مختلف امریکائی ابداع کنندگان آن دلایل شکست آن را بیان نمودند و مشخص گردید اگرچه کارت امتیازی متوازن روش بسیار خوب برای طراحی و پیاده سازی استراتژی ها می باشد ولی به تنهایی موفق نخواهد بود و در بسیاری از شرکت ها منجر به شکست شده است . به همین دلیل شرکت ها به دنبال روشی نوین برای موفقیت در کیفیت می باشند .

 

وجه سخت BQM  :

" آگاهی کارکنان از مدیریت کیفیت فراگیر 4 (TQM) ، شش سیگما ( Six Sigma ) ، مدیریت بر مبنای فعالیت 5(ABM) و تولید به هنگام 6 (JIT) باعث می شود تا کارکنان توانائی و دانش کاهش مستمر هزینه ها ، کاهش زمان چرخه فرآیند ها و بهبود کیفیت را داشته باشند . "

عبارت فوق برگرفته از کتاب نقشه استراتژی آقایان دکتر کاپلان و نورتون جهت طراحی و پیاده سازی استراتژی ها بکمک کارت امتیازی متوازن7 (BSC) بیان شده است .

اگر ابزار مدیریتی هزینه یابی بر مبنای فعالیت 8(ABC) را به ABM اضافه کنیم (M/ABC) و روش تولید ناب (Lean) را جایگزین JIT کرد . (JIT یکی از ابزارهای زیر مجموعه Lean می باشد ) ، می توان تمام روش ها و نظامهای ذکر شده را با نظم و ترتیب مشخصی بکار ببریم تا وجه سخت BQM تشکیل شود .

BSC+ Lean+ ABC/M+ Six Sigma+ TQM=BLAST (Hard) QM

به نظر نویسنده برای نایل شدن به کیفیت مطلوب به تمامی نظام ها و روشهای ذکر شده ولی در زمان و مکان مناسب نیازمندیم .

 

وجه نرم BQM  :

 " بنابر نظر پورتر ، سه عامل بسیار مهم در مفهوم مزیت رقابتی پایدار عبارتند از : خلاقیت ، کیفیت و پیشگامی هزینه ها ، اما پورتر می پذیرد که تمام این عوامل به کیفیت منابع انسانی یک سازمان وابسته می باشند . "

" کیفیت ، که به طور خلاصه به معنای رضایت مشتری است ، امروزه به عنوان کلید دست یابی به مزیت رقابتی به شمار می رود . خلاقیت و کاهش هزینه ها مهم هستند . اما اگر مشتری محصول را رد کند آنها فایده ای ندارند زیرا این دو توقعات مشتریان را جوابگو نیست . کیفیت از طریق کارکنان حاصل می شود و اصل اساسی مدیریت منابع انسانی ، سرمایه گذاری روی کارکنان ، پیش نیاز دست یابی به استانداردهای بالای کیفیت است . استراتژی کیفیت جامع یک استراتژی واقعی مدیریت منابع انسانی است که توسط مدیران کنترل و اجرا می شود . پس باید در استراتژی تجاری آن را لحاظ کرد "

عبارات فوق برگرفته شده از کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی پروفسور مایکل آرمسترانگ   می باشد که به نقش مدیریت منابع انسانی در پیاده سازی موفق نظامهای کیفیت توجه شده ا ست .

به نظر نویسنده مقاله ، بکمک اصول و مفاهیم مدیریت منابع انسانی بخصوص در حوزه های رفتار و فرهنگ سازمانی می توان از شکست نظامهای مدیریت کیفیت پیشگیری نمود .

شرط بنیادی و لازم برای تحول و تغییر در سازمان ایجاد باور سازمانی (Belief) سپس یادگیری سازمانی و حرکت به سمت سازمانهای یادگیرنده (Learning) و در نهایت  تطبیق و انطباق پذیری با تغییرات (Adaptability)  به همراه بکارگیری استعدادها ، توانمندیها ، مهارتها و تخصص کلیه پرسنل (Staff) و سرانجام تعهد و رهبری مدیریت ارشد (Top Management) می تواند نقش بسیار مهمی در پیاده سازی موفق نظامهای کیفیت باشد که وجه نرم BQM را تشکیل می دهند .

Belief + Learning+ Adaptability + Staff + Top Management =BLAST (Soft) QM

 

علل شکست و نارسائی ها در به کار گیریTQM:

با توجه به اینکه هدف از بکارگیری TQM کیفیت محصولات و خدمات می باشد ولی اگر در سازمانی به این نتایج دست نیافت دلیل شکست آن ، ریشه در به کارگیری و نه در هدف آن می باشد . چرا که هدف نهائی از مدیریت کیفیت فراگیر باید آفرینش سازمانهای کیفیت فراگیر باشد و نه صرفاً خدمات یا محصولات کیفی برای مشتریانش . [1]

مشکلات و نارسائی های متداول در بکارگیری TQM و علل شکست آن به شرح ذیل بیان شده و در پایان هر علل یکی از ابزارها ، نظامها و یا اصول مدیریت منابع انسانی برای حل آن ذکر شده است .

1-    توجه به ارائه محصولات یا خدمات با کیفیت به مصرف کنندگان نهایی با قیمت نازل - در صورتیکه باید میان انتظارات مشتریان و انتظارات مصرف کنندگان تمایز قائل شد .  از آنجائیکه مفهوم کیفیت در ارتباط با کالاها و خدمات به معنای " تأمین انتظارات مشتریان یا فراتررفتن از آن " را دارد . ولی کسانی که کیفیت را بر پایه انتظارات مشتریان تعریف می کنند ، به گونه ای نادرست ولی ناخود آگاه فرض می کنند که " مشتریان " همان " مصرف کنندگان " هستند که این فرض درست نیست .

بنابراین ایجاد " سازمانهای کیفیت فراگیر " و نه صرفاً " خدمات یا محصولات کیفی برای مشتریان " می باید هدف اصلی از مدیریت کیفیت فراگیر باشد چرا که کیفیت فراگیر باید تمام کسانی که از فعالیت های سازمان اثر می پذیرند ، شامل عرضه کنندگان ، کارمندان ، مشاوران ، عمده فروشان ، خرده فروشان ، سهامداران ، بانکداران ، بدهکاران دیگر افراد مرتبط با سازمان همچون جامعه و محیط زیست می شود [1]    ( راه حل : بکارگیری BSC)

2-    مدیریت کیفیت فراگیر، ریشه در کنترل کیفی آماری دارد که شیوه ای بسیار کارآمد برای کاهش عیب محصولات و خدمات بود و سایر ابزارها و روش ها همچون دوایر کنترل کیفی و تصمیم گیری مشارکتی به آن افزوده شد و معمولاً بصورت جزیزه ای و نه یک روند متوالی منظم به اجرا گذاشته می شوند . [1]   ( راه حل : بکارگیری BSC)

3-    مدیریت کیفیت فراگیر به سیستم های اندازه گیری عملکرد و جبران (پاداش) که به عنوان انگیزشهای رفتاری نقش بازی می کنند ، نمی پردازد . [1] ( راه حل : بکارگیری BSC)

4-    ناتوانی مدیریت کیفیت فراگیر در تشخیص بین کارآیی و اثربخشی – مدیریت کیفیت فراگیر از ژاپنی ها برای بهبود کیفیت خودروهای خود به کار گرفته اند ولی پرسشهایی درباره عقلایی بودن یا مناسب بودن خودروهای مزبور را به صورتی که هم اکنون وجود دارند ، مطرح نکرده است . [1] ( راه حل : بکارگیری BSC)

5-    برنامه های بهبود کیفیت در مدیریت کیفیت فراگیر به سازمانها کمک می کنند تا کارها را به درستی انجام دهند ولی سازمانها علاوه بر آن نیازمند انجام کارهای درست هستند . به همین دلیل نیازمند تعریف استراتژی و همسو سازی سازمان برای تحقق استراتژی ها می باشد . [2]. نیازهای TQM در شرکتهای مختلف با یکدیگر متفاوت است . زیرا هر شرکتی تاریخچه، فرهنگ و نیازهای تجاری مخصوص به خود دارد. بنابراین، شرکت ها می بایستی استراتژی/استراتژی های خاص خود را برای ورود به TQM پیدا کنند بنابراین شروع TQM نیازمند استراتژی است. [7] ( راه حل : بکارگیری BSC)

6-    مدیریت کیفیت فراگیر برای سازمانی که از استراتژی هزینه نهایی پایین پیروی می کند ، تأثیر بیشتری دارد تا سازمانی که از استراتژی رهبری محصول و نوآوری استفاده می کند . [3] ( راه حل : بکارگیری BSC)

7-    درحالی كه TQM برای سازمانها دارای اهمیت است و معمولاً می تواند منجر به بهبود وضعیت گردد، اما همیشه نمی تواند به عنوان اولین اقدام، مؤثر باشد. برای مثال، اگرآنچه شما درحال تولید آن هستید ازمُد بیفتد، نوع جدید و بهبود یافته آن محصول نیز ممكن است برای شركت مفید نباشد. [10]         ( راه حل: بكارگیری BSC)

8-    در بسیاری از سازمانها ، مدیریت کیفیت فراگیر با موفقیت پیاده شد ولی تأثیر آنها در عملکرد مالی و مشتری سازمان قابل تشخیص نبود . [2]  به همین دلیل سازمانها نمی توانند برنامه های کیفیت خود را به اهداف روشن مالی وجه مشتری پیوند بزنند . [3] ( راه حل : بکارگیری BSCو  ABC/M )

9-    در اوایل جنبش مدیریت کیفیت فراگیر ، به مدیران گفته می شد کیفیت رایگان است . در ابتدا افراد مردد بودند که کاهش خرابی ها بدون افزایش هزینه میسر باشد . تجربه شرکت های ژاپنی و آمریکائی با TQM نشان داد که مدیران بهره وری پائینی داشته اند . سالهای اولیه پیاده سازی TQM ثمرات فراوانی به ارمغان آورد . اما پس از تحقق توفیقات اولیه ، بهبودهای بیشتر رایگان نیست . به این معنا که برای چیدن میوه های شاخه های بلندتر باید نردبان خرید . حتی پرو پا قرص ترین هواداران TQM مدعی نیستند که دستیابی به سطوح بالاتر عملکرد هزینه ای ندارد . بنابراین باید در حالی که کیفیت را بطور مستمر افزایش دهیم نیازمند کاهش هزینه ها از طریق بهبود بهره وری هستیم. [3]  [13] ( راه حل : بکارگیری ABC/M و lean )

10-                       یکی از مهمترین مشکلات مدیران در اجرای مدیریت کیفیت فراگیر ، نشان دادن اثرات این روش از مدیریت می باشد . نشان دادن اثرات این روش از مدیریت باید به صورتی باشد که برای افراد و مؤسسات ذینفع ( سهام داران ، مشتریان ، کارکنان ، مدیران و مؤسسات وابسته ) قابل درک بوده و از طریق ارزش هایی که به آنها معتقد هستند ارائه شود . همچنین ضعف در تبدیل اهداف به پروژه های خاص که منابع آنها بطور کمی و به صورت سودآوریعای مالی مشخص قابل نمایش باشد. [3] [4] (راه حل : بکارگیریBSC , Six Sigma )

11-                       مدیریت کیفیت فراگیر بطور ضمنی فرض می کند که ساختار در سازمانی که برنامه کیفیت فراگیر در آن در حال پیاده کردن است ، نسبتاً ثابت می ماند ، در صورتیکه سازماندهی مجدد اکثر شرکت ها کمتر از طول زمان لازم برای اجرا مدیریت کیفیت فراگیر است . [1] (راه حل : بکارگیریSix Sigma  )

12-                       اولین گام برای رسیدن به كمال، یافتن باورهایی است كه ما را در جهت نتایج هدایت كند. [8] وقتی شركت در اجرای TQM شكست بخورد موفقیت مجدد آن بسیار دشوار است. شكست اولیه منجر به شكل گیری این اعتقاد می شود كه TQM جواب نمی دهد و بدیهی است كه وجود چنین اعتقادی شروع مجدد TQM را دشوار می كند. [7] چرا كه چیزی به عنوان شكست وجود ندارد بلكه آن فقط یك بازتاب و واكنش است و لازمه روند آموزش و نه پایان  [9] بنابراین ایجاد خودباوری سازمانی در پیاده سازی TQM مؤثر می باشد. [7] (راه حل: بكارگیری  HRMمبحث Belief)

13-                       TQM به صرف برخورداری از دانش، نمی تواند به اجرا دربیاید. درک و مهارت لازمۀ اجرای درست TQM است. و بدون یادگیری شدید ، درک و مهارت بوجود نمی آید و این یادگیری می بایست بصورت گروهی باشد. [7]  ( راه حل : بکارگیری  HRM مبحث Learning )

14-                       مدیریت کیفیت فراگیر مدیریتی را فرض می کند که به سرعت و به شیوه ای کارآمد یاد می گیرد و سازگار می شود ، ولی هیچ مفهومی از سیستم پشتیبان مدیریت را که برای انجام این مهم ضرورت دارد ، طرح نمی کند . [1]  ( راه حل : بکارگیری  HRM مبحث   Adaptability , Learning)

15-                       بسیاری از شركت های ما، در محیطی كه دارای تغییرات پویا و سریع است فعالیت می كنند و همچنان كه عوامل دور و بر آنها به سرعت و حال تغییر هستند، فرایند بهبود تدریجی TQM ممكن است شركت ها را از زمانه عقب نگه دارد. [10] (راه حل: بكارگیری HRM مبحث Adaptability و Six Sigma)

16-                       مفهوم كیفیت تقریباً در 10 سال یكبار، بین شركت های پیشتاز ژاپنی تغییرات بنیادی پیدا می كند. دردهه 1950، مفهوم تطبیق با استاندارد، دهه 1960، تطبیق برای كاربرد، دهه 1970 تطبیق با هزینه، دهه 1980 تطبیق با آخرین نیاز، دهه 1990 تطبیق با فرهنگ شركت و سپس تطبیق با محیط اجتماعی و جهانی تغییر یافت. بنابراین از آنجائیكه جهان به سرعت درحال تغییراست، قدر مسلم مفهوم كیفیت نیز از این تحول و دگرگونی متأثر شد. در نتیجه تطبیق پذیری سازمانی یكی از عوامل موثر در پیاده سازی TQMمی باشد .  [7] (راه حل: بكارگیری HRMمبحث Adaptability )

17-                       تأکید بر کیفیت محصولات یا خدمات ، بجای تکیه بر کیفیت زندگی کاری [1]–  یا به عبارتی عدم توجه کافی بر جنبه انسانی کیفیت - چرا که کیفیت امروزه به عنوان کلیه دست یابی به مزیت رقابتی به شمار می رود . خلاقیت و کاهش هزینه ها مهم هستند ، اما اگر مشتری محصول را رد کند آنها فایده ای نداشته ، زیرا این دو توقعات مشتریان را جوابگو نیست . کیفیت از طریق کارکنان حاصل می شود و اصل اساسی مدیریت منابع انسانی ، سرمایه گذاری روی کارکنان ، پیش نیاز دست یابی به استانداردهای بالای کیفیت است . [5] ، [6] TQM نیازمند یك تعهد از هرفردی در سازمان و كیفیت شغل کلیه افراد می باشد و در راستای این تعهد ، هركس باید ازكیفیت مطمئن باشد. [11]  بنابراین همه ی كاركنان شركت باید به طور مؤثر در برنامه های رضایت مشتری و فعالیت های بهبود مستمر، مشاركت داشته باشند زیرا TQM نهضت و حركتی همگانی است. [7]  ( راه حل: بكارگیری HRM مبحث Staff)

18-                       مدیریت کیفیت موضوعاتی را مطرح می کند که آمادگی حل آنها را ندارد . بعنوان مثال : می کوشد تا فعالیت مدیریت را از نظارت ( یعنی کنترل فعالیت های زیردستان ) به رهبری ( یعنی هدایت تعاملات زیردستان و تشویق و تسهیل تحولات آنها ) تغییر دهد ، بدون آنکه نظریه ای برای آن ارائه دهد . [1]  ( راه حل : بکارگیری  HRM مبحث  Top Management)

19-            تعهد و وقت گذاری مدیریت ارشد، کلید موفقیت در اجرای TQM است. [7]   فرایند اجرایی TQM با اراده و توانمندی مدیر ارشد آغاز می شود. رهبری و مدیریت در تمام مراحل اجرایی TQM به خصوص در نخستین گام ها نقش عمده رابر عهده دارند و در حقیقت اهمال گری و یا بی توجهی مدیر ارشد، نتیجه ای جز شكست تمامی تلاش های انجام شده نخواهد داشت. بنابراین  مدیر ارشد باید در تمام مراحل اجرای TQM حضوری فعال داشته باشد. [12]  (راه حل: بكارگیری HRM مبحث Top Management)

 

 

مراحل اجرائی دهگانه BQM:

 

بخش اول: وجه سخت

 

قدم اول BSC: سازمانهای ما نیازمند استراتژیهای مناسب می باشند. لذا باید قبول كرد كه رمز بقاء و موفقیت سازمانها درجهان پرالتهاب و پراز تحول امروز، هشیاری مدیران و رهبران این سازمانها در اتخاذ مناسب ترین استراتژیها برای سازمان خود بوده است. اما فقط 10 درصد استراتژیهایی كه به خوبی فرموله شده اند، درعمل با موفقیت پیاده می شوند. بنابراین سازمانها در ابتدا نیازمند فرموله كردن استراتژی های صحیح و سپس پیاده سازی کامل آنها بوده اند.اما برای پیاده سازی استراتژی های درستی كه فرموله شده اند نیازمند ابزارها، نظامها، روش ها، اصول و مفاهیم مدیریتی ذیل می باشیم.

قدم دوم Lean: مدیران ارشد سازمان ها درپی دستیابی به منافع مالی حاصل از بهبود بهره وری و ارتقاء كیفیت پیش از انجام هزینه های فراوان و گزاف شامل دوره های آموزشی، تجهیزات و هزینه های ناشی از اتلاف وقت مدیران و پرسنل می باشند. به همین دلیل اجرای مجموعه ابزارهای موجود در Lean كه به سادگی قابل آموزش و بكارگیری در صنایع را دارند و اجرای آنها بسیار كم هزینه هستند ، می تواند این اطمینان را به مدیریت بدهد كه مسیر انتخاب شده صحیح بوده و می توان دراین راه سرمایه گذاری می نماید. ولی مشكلات پیچیده را نمی توان به روش های ساده Lean حل كرد و نیازمند ابزارهای دیگر مدیریت می باشیم.

قدم سوم ABC/M: ABC فراهم كننده اطلاعات مورد نیاز برای اداره كردن فعالیت ها و بهبود بخشیدن به عملیات است. ABM از اطلاعات تهیه شده توسط سیستم ABC برای اداره کردن  بهبود فعالیت ها  استفاده می کند و کارائی سیستم ABM بستگی به اطلاعات تهیه شده توسط ABC دارد.

بنابراین  قبل از اینكه مدیریت ارشد بخواهد در مسائل بهبود كیفیت و بهره وری سرمایه گذاری نماید نیازمند اطلاعات مالی در زمینه هزینه فعالیت ها می باشد. ABCM با فراهم آوردن اطلاعات هزینه ها در ارتباط با فرایندها و فعالیت های موجود، ارزیابی هوشمندانه ای از چگونگی ایجاد تغییرات فرایند ی و اصلاحات ارائه می دهد. ABCM می تواند بطور مؤثر برای طراحی و اندازه گیری هزینه و صرفه جویی در هزینه های فرایندهای بهبود كیفیت مورد استفاده قرارگیرد.

مدیران ارشد سازمانها می توانند بکمک این ابزار اهداف، فرایندها و فعالیت هایی در زمینه كیفیت را كه برای سازمان می تواند سودآوری داشته باشد را تأیید و تصویب نمایند.

قدم چهارم Six Sigma: پس از جمع آوری كلیه مشكلات پیچیده موجود در سازمان و طبقه بندی آنها بكمك ابزار مالی ABC/M نوبت به حل آنها می رسد .از آنجائیكه اجرای پروژه های شش سیگما معمولاً پر هزینه می باشند و عدم انتخاب صحیح آنها در راستای استراتژی شركت می تواند باعث كاهش كارائی آن گردد.

لذا روش ارزیابی متوازن، تولید ناب و هزینه یابی و مدیریت برمبنای فعالیت می توانند پیش نیازی برای انتخاب درست و ارزیابی عملكرد و تعیین معیارهای مناسبی برای این پروژه ها باشد.

قدم پنجم TQM: از آنجائیكه هدف نهائی از مدیریت كیفیت فراگیر باید آفرینش سازمانهای كیفیت فراگیر باشد و نه صرفاً خدمات یا محصولات كیفی برای مشتریانش لذا دلیل بكارگیری از نظام TQM در مرحله آخر BQM به همین دلیل می باشد. بنابراین كلیه اصول و مفاهیم  TQM دراین مرحله به این امر اختصاص می یابد.

 

خلاصه وجه سخت:

از منظر «سخت» هر سازمان نیازمند بكارگیری صحیح و درست نظامهاو روش های مختلف مدیریتی مناسب در مكان و زمان درست می باشد. بی شك فقط هریك از ابزارها، نظامها و روش های مدیریتی ذكر شده به تنهائی قادر خواهند بود كه كیفیت سازمان را تا حدودی ارتقا دهند و با توجه به اینکه هریك دارای نقاط قوت و ضعفی هستند كه اگر به درستی آنها را تركیب كنیم می توانیم نقاط ضعف آنها را حذف و نقاط قوت آنها را بهبود بخشیم و نهایت" کیفیت سازمان را بصورت انفجاری و سریع بهبود دهیم.

 

بخش دوم: وجه نرم

تعریف و تدوین ابزارها، نظامها و روش های مدیریتی به تنهائی هیچ تضمینی برای موفقیت سازمان را در بر نخواهد داشت. ما به یك ساختار نرم و محیط مناسب برای بكارگیری و پیاده سازی صحیح ابزارها داریم.به عبارتی وارد کردن روح به جسم (وجه سخت) الزامی می باشد.

در بسیاری از سازمانها ، بخش منابع انسانی به عنوان واحدی مجزاء و خارجی عمل می کند ولی در تویوتا بخش منابع انسانی از مرکزیت لازم برخوردار است چرا که مهمترین ورودی سازمان (کارکنان) را تأمین   می کند . بخش منابع انسانی تویوتا ، وظیفه کنترل اهداف اصلی را عهده دار بوده بطوری که در برخی از کارخانه های تویوتا ، بخش منابع انسانی به عنوان دپارتمان کنترل برنامه ریزی هوشین نیز عمل کرده و برای موفقیت تولید ناب نقشی حیاتی دارد . [13]

قدم ششم Belief: هنگامی كه فرد و یا سازمانی كه متشكل از افراد است ، نسبت به انجام رفتاری دارای نگرش مثبت بوده و آنرا باور داشته باشند، رفتار با نتایج مثبت تری حاصل می شود. بنابراین اگر پرسنل، مدیران و مدیرارشد سازمان به این نكته كه می توان كیفیت را بهبود داد باور نداشته باشند مطمناً آن سازمان به موفقیتی نائل نخواهد شد. حتی باورهای سطحی كه با اولین شكست و ناكامی دست از ادامه فعالیت كشیده و عقب گردد می كنند نیز سرنوشتی همچون گروه اول خواهند داشت. وقتی سازمانی در اجرای برنامه های بهبود كیفیت شكست بخورد موفقیت مجدد آن بسیار دشوار است. شكست اولیه منجر به شكل گیری این اعتقاد می شود كه نمی توان كیفیت را بیش از این بهبود داد و بدیهی است كه وجود چنین اعتقادی شروع مجدد برنامه های بهبود كیفیت را دشوار می كند، مگرآنكه سازمان به بهبود كیفیت به درجه باور رسیده باشد و هرگونه شكستی را به منزله منبع یادگیری در نظر بگیرد و نه پایان راه. چراكه سازمان نمی تواند از انجام درست یك كار چیزی یاد بگیرد ، (اگر چه ضرورتاً این طور نیست) اما سازمان می تواند از انجام دادن غلط یك كار، یعنی اشتباه كردن چیزی یاد بگیرد . به شرط آنكه اول علت اشتباه جستجو شود و سپس منبع اشتباه را باید مشخص كرد و سرانجام اقدامات اصلاحی صورت بگیرد. یادآور می شویم كه افول و یا مرگ سازمانها معمولاً ( به احتمال زیاد ) از اشتباهات مربوط به عدم انجام كارها نشات می گیرد و نه از اشتباهات مربوط به انجام كارها. چرا كه تصحیح اشتباهات ناشی ازعدم انجام كارها بسیار مشكلتر است.

قدم هفتم Learning: وقتی سازمان به این باور رسید كه می تواند كیفیت را بهبود دهد و اشتباهات خود را به منزله منبع یادگیری تلقی نماید، دراین صورت سازمان ها می توانند به سمت سازمانهای یادگیرنده حركت كنند. درآنجا افراد بطور مستمر توانائیهای خود را ارتقاء می بخشند تا به نتایجی كه مدنظر است دست یابند و بدین ترتیب الگوهای جدید تفكر رشد و اندیشه های جمعی و گروهی گسترش می یابند و به اعتقاد پیترسنگه، یادگیری سریعتر نسبت به رقبا تنها منبع مزیت رقابتی پایدار می باشد.

قدم هشتم Adaptability: افراد و سازمانها وقتی كه وارد چرخه یادگیری می شوند دراین حالت توانائی انطباق و تطبیق پذیری را در خود ایجاد می نمایند . هدف از تطبیق پذیری ، تغییر دادن فرد یا سازمان به منظور حفظ یا افزایش كارآمدی یا اثربخشی در زمانی كه شرایط درونی یا بیرونی تغییر می كند ، می باشد و اگر به این تغییرات پاسخی داده نشود، نتیجه آن كاهش كارآمدی یا اثر بخشی خواهد بود . از این رو تطبیق پذیری یعنی یادگیری تحت شرایط متغیر می باشد و تكمیل كننده مرحله قبل می باشد .

یادآور می شویم كه «تولید بیشتر» همیشه از «تولید بهتر» ساده تر است. چرا كه تغییرات كمی ریشه در مباحث مالی ولی تغییرات كیفی ریشه در تحول فرهنگی دارد و به ایجاد شیوه های نوین تعامل می انجامد . [14]  بی شك برای ایجاد تحول فرهنگی انطباق پذیری یك پیش شرط اساسی می باشد چرا كه در دنیای امروز هرچیزی جزء كلمه تغییر، روند تغییرات را طی نموده و مسیر تكامل را می پیماید لذا نیازمند انطباق با تغییرات می باشیم. سازمانهایی كه نتوانستند با تغییرات گذشت زمان خود را انطباق دهند همچون موجودات زنده منقرض شده، ازبین رفته اند. بهترین مثال شركت های امریكائی دهه 1970 كه با افزایش قیمت نفت و انرژی و تغییر نیاز مشتریان و نهایتا" پیشرفت شركت های ژاپنی درعرصه افزایش كیفیت و كاهش قیمت نتوانستند خود را تطبیق دهند، بنابراین سرنوشتی جزء نابودی زودرس نصیبشان نشد.

كلید موفقیت ، اگر بتوان موفقیت رادریك جمله بیان كرد اینست كه آماده انطباق باشید . ( رابینز )چرا كه همواره موفقیت نصیب سازمانهایی می شود كه از انعطاف پذیری بالایی برخوردار باشند و كیفیت محصول یا خدمات خود را بهبود ببخشند.

كاركنان و مدیران باید بیاموزند كه چگونه انعطاف پذیرتر گردنند و در امور پیش بینی نشده چگونه ازخود واكنش مناسب (پاسخ) نشان دهند. [10]

اگر سازمانی خواهان ادامه حیات خود است ضرورت فعالیت های انطباقی اجتناب ناپذیر است. سازمانهایی كه خود را با شرایط متغیر تطبیق نمی دهند ، مدت زیادی دوام نخواهند داشت.

براساس نظریه رابطه محیط و جمعیت و اصول كلی بقاء زیستی، آنهائیكه از قابلیت انطباق پذیری بالائی برخوردار هستند اجازه ادامه حیات خواهند داشت. بنابراین سازمانهائی بقا خواهند یافت كه بتوانند منابع داخلی خود را به نحوی بهتر با محیط خود تطبیق دهند. [15]

 

قدم نهم Staff :

بی شك بدون جذب، استخدام، نگهداشت، توسعه، تعهد و انگیزش پرسنل یك سازمان بهبود و ارتقاء كیفیت مفهوم و معنائی نخواهد داشت. اگرچه تفاوت گذاری در پرسنل امری حیاتی بوده و هریك تأثیر و اثری متفاوت در بهبود كیفیت خواهند داشت ولی ما نیازمند مشاركت ، تعهد و همسوئی كلیه پرسنل در راستای استرتژی سازمان می باشیم.در این راستا کلیه پرسنل باید به این باور که می توانیم در بهبود کیفیت موثر باشیم ، رسیده باشد و از طرفی به سمت یادگیری مستمر گام برداشته و خود را با تغییرات زمانه انطباق دهند.

 

 

قدم دهم  Top Management :

و سرانجام چه بخواهیم و چه نخواهیم تمام موفقیت و یا شكست سازمان به عهده مدیران ارشد آن می باشد. پذیرش این مهم پیش شرط اصلی برای واگذاری رهبری و هدایت یك سازمان به مدیر پیشنهادی می باشد. تا زمانی كه مدیر ارشد سازمان علاقه، احساس نیاز وتعهدی نسبت به بهبود و ارتقاء كیفیت نداشته باشد حتی اگر تمام مراحل قبل به نحو احسن تعریف و تدوین شده باشد ، نه تنها سودمند نخواهد بود بلكه سازمان منابع مالی و انسانی خود را از دست داده و مهمتر از آنها اعتماد به نفس برای تكرار مراحل و مهمتر از آن زمان كه پارامتری غیر قابل جبران می باشد را از دست داده است.

همچنین مدیران ارشد که در واقع رهبران سازمان بوده نیازمند خودباوری  ، یادگیری و اانطباق پذیری بوده و مهمترین مسولیت آنها تزریق ، ایجاد و توسعه این مفاهیم در کل سازمان و حتی فراسازمانی می باشد.

 

 

 

 

واژگان

1- Blast   Quality   Management           

2- Human   Resource   Management

3- Quality   Management                

4- Total   Quality   Management     

5- Activity   Based   Management  

6- Just   in   Time                            

7- Balanced   Score Card              

8- Activity   Based   Costing          

 

 

 

 

منابع:

1-   ایكاف، راسل . ال، بازآفرینی سازمان، ترجمه تقی ناصر شریعتی، دكتر اسماعیل مردانی گیوی، دكتر سیاوش مریدی؛ سازمان مدیریت صنعتی، چاپ سوم، 1386

2-      كاپلان، رابرت اس. نورتون، دیویدپی، سازمان استراتژی محور، ترجمه پرویز بختیاری؛ سازمان مدیریت صنعتی، چاپ چهارم، 1386

3-   كاپلان، رابرت، نورتون. دیوید، نقشه استراتژی، ترجمه حسین اكبری، مسعود سلطانی، امیرملكی، گروه پژوهشی صنعتی آریانا؛ چاپ دوم، 1386

4-      دكترمهربان، رضا، انحراف معیار ششگانه، نشر پیكان؛ چاپ اول، 1381

5-      دكترمشبكی، رضا، مدیریت استراتژیك با رویكردی بر مدیریت كیفیت فراگیر TQM و كلاس جهانی، نشرترمه، چاپ اول،1385

6-   آرمسترانگ، مایكل، مدیریت استراتژیك منابع انسانی، ترجمه دكترسید محمد اعرابی، داود ایزدی، دفتر پژوهشهای فرهنگی؛ چاپ دوم، 1384

7-      شیبا، شوجی، رویكرد نوین مدیریت كیفیت جامع در آمریكا، ترجمه دكتر محمد اقدسی ساپكو؛ چاپ اول، 1380

8-      دكتررضائیان، علی، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، سمت، چاپ هفتم، 1385

9-      مکنا، پل، زندگی خود را در هفت روز تغییر دهید، سیمای دانش، چاپ سوم، 1385

10- رابینز، استیفن پی. دی سنزو، دیوید ای، مبانی مدیریت، ترجمه دكتر سید محمد اعرابی، محمدعلی حمید رفیعی و بهروز اسراری ارشاد، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ اول، 1379

11-  دكتر فقهی فرهمند، ناصر، مدیریت استراتژیك سازمان، انتشارات فروزش، چاپ اول، 1384

12- دكتر جعفری، مصطفی، مهندس سیدحسین اصولی، مهندس حسام شهریاری، مهندس مژده شیرازی منش، مهندس امیرحسین فهیمی، مدیریت كیفیت فراگیر، جلد اول، رسا، چاپ دوم، 1382

13-  دكتر سقائی، عباس، مهندس نیما عظیم زاد، مهندس حسین پارسا، تولید ناب به زبان ساده، مترجم، چاپ اول، 1385

14-  فرانسوا زكوریلسكی، بیلیار، ازمیل به تغییر لذت تحقق آن، ترجمه الهه رضوی، سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول، 1378

15-  رابینز، استیفن، تئوری سازمان، ترجمه دكترسید مهدی الوانی، دكترحسن دانایی فرد، صفّار، چاپ نوزدهم، 1386

درباره وبلاگ

مدیر وبلاگ : مهدی میناخانی

آخرین پست ها

جستجو

نویسندگان