تبلیغات
مهندسی صنایع - مدیریت مذاکره part1
مهندسی صنایع

آرشیو

لینکستان

صفحات جانبی

← آمار وبلاگ

  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :

مدیریت مذاکره part1

مدیریت مذاکره
نوشته: فیلیپ  باگلی
ترجمه: دکتر مهدی ایران نژاد پاریزی – مینو سلسله –دکتر نغمه حیات

"   فهرست مطالب   "
مقدمه
فصل اول -  مذاكره و شما

بخش اول – آمادگی برای مذاكره
فصل دوم  -   هدف گذاری
فصل سوم  -   طرف دیگر مذاكره




بسمـه تعالی

مقدمه

" مذاكره " ، كاری كه همه ما ، همیشه و تقریباً در مورد همه چیز انجام می دهیم و اثر بخشی ترین روش برای حل تعارض است . مذاكره بعنوان روشی تعریف می شود كه افراد برای نیل به تصمیمهای متفق استفاده می كنند و در مورد چگونگی و ماهیت اقدامات آینده به توافق می رسند .
مذاكره در تمامی لحظات بشر عجین شده است و ماهیتی همه روزه دارد . چرا كه تمامی انسانها مذاكره می كنند و در واقع زبان قرارداد و داد و ستد را از بدو تولد می آموزند . اما آیا همه افراد از مهارتها و توانمندیهای لازم جهت انجام مذاكره موفق برخوردارند ؟ و در صورت عدم برخورداری از مهارتهای لازم ، آیا مذاكره اثر بخش ، مهارتی قابل انتقال است ؟
در مدیریت مذاكره ، به دستور كارهای پنهان كه بحثی تازه است اشاره  دارد و اهمیت محل ، چگونگی اجرا و زمان مذاكره را مورد تایید قرار
می دهد . همچنین مهمترین مهارتهای ارتباطی مورد نیاز برای اجرای یك مذاكره موفق بررسی می شوند و مذاكره آرام كه یكی از اثر بخش ترین شیوه انجام مذاكره است تشریح می شود .



" بیایید تا هرگز ، نه از روی هراس مذاكره كنیم و نه از مذاكره كردن بهراسیم . "
جان اف كندی


فصل اول - مذاكره و شما
به هر اداره ای كه پا بگذارید و از كاركنان آنجا سوال كنید كه آیا مذاكره می كنید یا نه ، حدسم این است كه پاسخشان منفی باشد . آنها می گویند : " ما درگیر مذاكرات مربوط به دستمزد یا انعقاد قراردادها نیستیم ، این رئیس است كه این نوع كارها را انجام می دهد . " در سازمانهای بزرگ ، پاسخی كه شما به سوال خود دریافت می كنید ، این است كه مذاكرات توسط اداره امور كاركنان یا ادارات روابط صنعتی یا خرید به انجام می رسد . حالا اگر همین سوال را از خانواده تان بپرسید ، تصور می كنم همان پاسخها را بشنوید . اما آیا این واقعیت دارد و مذاكره آن چنان فعالیت تخصصی است كه تنها توسط تعداد قلیلی از افراد كه برای این كار انتخاب شده اند ، انجام می شود ؟ پاسخ " نه " ای بلند ، بی تردید و پر صلابت است .
‌ ‌‌] پاسخ نه است [ برای اینكه همه ما مرتب مذاكره می كنیم . در واقع زبان قرارداد و داد و ستد را هنگامی كه در آغوش مادرمان هستیم ، می آموزیم . ما با همه مذاكره می كنیم ؛ اعم از رئیس ، شریك ، دوست ، دشمن ، عرضه كننده ، پیمانكار و مشتری . هیچ استثنایی وجود ندارد . این مذاكرات می تواند راجع به هر چیزی باشد . مثلاً چقدر به ما پرداخت شود ، چقدر پرداخت كنیم ، چه كسی مسئولیت داشته باشد و ... برخی از این مذاكرات رسمی هستند و در اتاق جلسات یا دفاتر هیأت مدیره ادارات ما برگزار می شوند . اینگونه مذاكرات ، رویدادهای سازمانی یا دولتی هستند كه به جای افراد مجزا ، شامل تیمهای مذاكره كننده می شوند و روی سیستمهای پیچیده قوانین و روابط ، مذاكره می كنند . اما اغلب مذاكرات ما غیر رسمی هستند و بین ما ( زمانی كه مشغول صرف چای هستیم  ، سر میز نهار ، در بازار یا حتی آشپزخانه منزلمان ) به عنوان فرد رخ می دهد . این مذكرات ماهیتی همه روزه و همه ساعته دارند و در این رابطه هستند كه چه كسی چه چیزی را انجام دهد ، چه وقت انجام دهد و بعضی اوقات در این باره كه چرا نیاز به انجام آن دارند .
هدف این مذاكرات ، فراهم آوردن فرصتی است برای ارتقاء و توسعه توان انجام مذاكره در شما ، به نحوی كه یك مذاكره كننده متبحر شوید . یعنی كسی كه همیشه در مذاكره به هدفش میرسد . فواید این كار ، قابل توجه است . از آن جا كه توان مذاكره اثر بخشی ، مهارتی است قابل انتقال  ، مهارتی كه شیوه كار شما را در شغل حرفه ای تان تغییر می دهد ، نحوه اداره كار راهه تان را دگرگون می سازد و حتی روش خرید اتومبیل جدیدتان یا خرید در بازار را متحول می نماید ، به طور خلاصه زندگی شما را دگرگون می كند .

خواسته ها و نیازها
خواسه یك ویژگی بشری است و اغلب اوقات بدین علت وجود دارد كه ما بعنوان انسان ، كششهای قوی داریم . این كششها اغلب بعنوان نیاز ما جهت تامین اهداف بیان می شوند ، یعنی اهدافی كه در جهت پاسخگویی به نیازمان هستند . ما احساس می كنیم كه نیاز داریم ثروتمند ، شادتر ، موفق تر یا كامیاب تر باشیم .
نظریه مازلو یكی از دسترس ترین ایده ها در مورد این نیازها وكششها است . به عقیده او، ما در حالت نیاز و كشش  دائمی و لا ینقطع قرار داریم . به گفته مازلو ، این نیازها هرگز كاملاً تامین نمی شوند و این حالت " نارضایتی " است كه سبب
می شود ما آن گونه كه هستیم عمل كنیم . مازلو نیازهای ما را به پنج گروه اصلی تقسیم می كند . این نیازها به سان پلكان ، روی هم قرار گرفته اند و نیازهای اولیه در پایین پلكان هستند . اولین و اساسی ترین این نیازها ، نیازهای فیزیولوژیكی است ؛ نیاز به غذا ، گرما و پناهگاه . بعد از آن ، نیاز به محافظت و ایمنی و سپس نیاز به محبت و وابستگی قرار دارد . با بالاتر رفتن نیازها ، نیاز به شهرت و قدردانی نمود می یابد و در قسمت بالا نیاز به خودیابی ، قد علم می كند .
این نیازها به صورت پله ای روی اعمال ما تاثیر می گذارند ، بدین ترتیب كه ما ابتدا مجبوریم نیازمان به غذا ، آب و گرما را پاسخگو باشیم قبل از اینكه در جهت تامین نیازهای مراتب بالاتر خود ، مانند امنیت ، اعتبار یا آزادی اقدام كنیم . البته هنگامی كه مازلو اشاره كرده است ، این حالت پلكانی ، ماهیتی خشك و انعطاف ناپذیر ندارد و درجه اهمیت این نیازها در افراد مختلف ، متفاوت است .
مثلاً برای یك نفر ممكن است عزت نفس ، مهمتر از محبت باشد یا در كسی تمایل به تامین نیازهای خلاقانه بر سایر نیازها پیشی بگیرد . با همه این تفاضیل ، شما بنا به تجربه خود می دانید كه این نیازها هر ترتیبی كه داشته باشند ، زمانی بیشترین تاثیر را بر عمل می گذارند كه به طور كامل تامین نشده باشند .
بنابراین چگونه این نیازها روی مذاكرات شما اثر می گذارند یا آن را هدایت می كنند ؟ پاسخ در این واقعیت نهفته است كه اغلب اوقات  ما نمی توانیم از منابع خود به این نیازها پاسخگو باشیم و آنها را تامین كنیم . پس برای پاسخگویی به این نیازها در بیرون از خود به جستجو می پردازیم و این امر ما را به رقابت با دیگران می كشاند ، رقابتی كه ما را به تعارض و سپس در جستجو برای برطرف ساختن تعارض وادار می سازد و اینجاست كه مذاكره معنی می یابد .

تعارض
روانشناسان  بر این باورند كه تعارض برای همه انسانها ، تجربه ای بسیار متداول است . تعارض زمانی خود نمایی می كند كه خواسته ها و تمنیات فردی ما با دیگری در تصادم یا همپوشانی باشد . زندگی ما مملو از انواع گوناگون تعارض است . اینگونه تعارضها زمانی بروز می كنند كه ما برای گرفتن آنچه كه می خواهیم ، با دیگران رقابت می كنیم . زمانی كه این نوع رقابت ظاهر می شود رفتار یك نفر ( من یا شما ) سبب ناامیدی فردی دیگر در دستیابی به اهدافش می شود . ما بدین شیوه رفتار می كنیم چرا كه می خواهیم نیازهایمان را تامین كنیم همچنانكه دیگری به دنبال تامین نیازش است . مثال روشنی از این موقعیت ، زمانی است كه من و شما در یك جاده روستایی باریك در جهت مخالف هم در حال رانندگی هستیم . زمانی كه بهم می رسیم در هر دو نفر نا امید می شویم . نمی توانیم جلوتر برویم چرا كه اتومبیل دیگری ، راه ما را سد كرده است . نیازها و اهداف فردی ما در جهت مخالف نیازهای اهداف فردی یكدیگر است هر چند راه حل ساده است . یكی از ما باید برای عبور دیگری راه را باز كند . اما هیچ یك از ما ، تمایل به انجام این كار ندارد و این سبب بروز تعارض می شود .
این گونه تعارضات به فراوانی در محیطهای كاری یافت می شوند . تاثیرات آن قابل توجه است . این تعارضات بر شیوه صحت ، نگارش  ، عمل ، احساس و رفتار ما تاثیر می گذارند . اغلب احساسات و تمایلاتی كه ما داریم با بدست آوردن یا نیاوردن آنچه كه می خواهیم ، غلیان می گیرند . تعارضات می توانند نتایج بسیار مخربی به دنبال داشته باشند و روابط خوب و شیرین گذشته را به تلخی بكشانند . این نوع تعارضات ، تقریباً بین همه در یك محیط كاری قابل وقوع هستند . افراد ، تیمها ،  ادارات ، بخشها و حتی سازمانها در گیر آن می شوند. تعارض می تواد راجع به استفاده یا مالكیت منابع كمپانی مانند پول و افراد مجرب  یا در باره قدرت و نفوذ باشد ( مثلاً اینكه در هنگام تصمیم گیری در مورد آینده سازمان ، كدام فرد یا اداره پر قدرت و ذی نفوذ است ) و ریشه های تعارض می تواند در علایق ، تعصبات یا آنچه كه فرد دوست ندارد ، باشد .



برطرف سازی تعارضات : شقوق مختلف
تنوع تعارضات بی شمار است . هر چیزی می تواند موضوع تعارض باشد و هر فردی كه تا كنون ملاقات نموده اید یا با او كار یا زندگی كرده اید ، نیز می تواند طرف مقابل تعارض با شما باشد . برطرف ساختن تعارضات ، نیاز به صرف زمانی قابل توجه و شكیبایی بسیار دارد . آگاهی از این مساله سبب می شود كه شما از این واقعیت شگفت زده نشوید كه برای برطرف ساختن یك تعارض ، تنها راه حل وجود ندارد . شما ناگزیرید دست به انتخاب بزنید ، انتخابی از میان چندین راهی كه میتوانید تعارض را اداره كنید . اما همه روشهای مدیریت تعارض ، یك هدف مشترك دارند كه عبارتند از :
1-    تعارض را حل و برطرف بسازید یا
2-    تاثیرات و پی آمدهای آن را محدود كنید .

اجتناب از تعارض
انتخاب روشی كه شما برای حل تعارض بر می گزینید ، می تواند یكی از پنج روش مدیریت تعارض باشد . اولین روش از پنج راه اصلی ، سبك اجتناب نام دارد . این سبك این گونه توصیف می شود كه " اگر نادیده بگیری ، برطرف می شود " و در روابط صنعتی بعنوان سبك " عمل مطابق رویه ها " شناخته شده است . زمانی كه این سبك را به كار میگیرید ، می خواهید پی آمدهای تعارض را با اجتناب از آن كم كنید یا حداقل سعی بر این دارید . شما به مساله پشت می كنید با این امید كه خود برطرف شود . این سبك از مدیریت تعارض ، در مورد تعارضات بزرگ اثربخشی ندارد و برای تعارضهایی مفید است كه جزئی هستند یا اولویت پایینی دارند . شما می توانید این شیوه را در مورد تعارضهایی به كار بگیرید كه هزینه برطرف ساختن آنها از فواید آن ، بیشتر باشد یا تعارضهایی كه علی رغم تلاش زیادتان ، قادر به برطرف ساختن آن نیستید .

رقابت
سبك مدیریت رقابتی ، سبك بی پرده و روشنی در مدیریت تعارض است . این سبك به دنبال اطمینان از برد شما و در همان حال ، البته شكست طرف ، سازمان یا اداره مقابل شماست .
به دلایل آشكار ، این سبك اغلب بعنوان روش " برد – باخت " شناخته می شود چرا كه با توسل به قدرت و رقابت سعی بر غلبه بر رقیب دارد . طرفداران این سبك می گویند : ما هیچ عقب نشینی را قبول نمی كنیم . این سبك ممكن است در گرماگرم جنگ ، جذاب به نظر آید . اما همیشه باید به خاطر داشته باشید كه در این روش ، طرف مقابل شما در هر مرتبه كه شما را ملاقات می كند ، آماده تر از قبل است و شما احساس شكست خواهید كرد . این سبك ، روش مخرب در مدیریت تعارض است و تنها در فوریتها و مسایل غیر آشكار می تواند به كار رود . اما زمانی كه شما بعنوان یك واكنش تدافعی از این روش استفاده می كنید ( و دیگران تصور میكنند فاقد حالت رقابتی هستید ) ، كاربردهای خود را دارد .

روش گذشت
روش سوم از پنج روش ، سبك مبتنی بر گذشت در مدیریت تعارض است . زمانی كه شما این روش را به كار می برید با عقب نشینی و گذشت به نیازهای طرف مقابل توجه می كنید . این سبك و روش ، زمانی بهترین كاربرد را دارد كه دریابید تعارض برای شما مشكلات عظیم و غیر قابل تحملی به بار می آورد یعنی زمانی كه به اصطلاح در مخمصه افتاده اید . همچنین این روش ، زمانی ارزشمند است كه شما متوجه شوید در مسیر اشتباهی حركت می كنید یا علی رغم اینكه راهتان صحیح است دنبال به حداقل رسانیدن زیان خود هستید . این سبك زمانی مفید است كه شما نیاز به كاهش سطح كلی تعارض دارید یا می خواهید آرامش را دوباره بازگردانید یا وقتی كه تعارضی كه در آن درگیرید ، هزینه یا نتایج جزئی را به دنبال دارد .

همكاری
چهارمین روش ، سبك همكاری مبتنی بر اعتماد متقابل نام دارد . زمانیكه این روش را كه اغلب روش " برد – برد "
نامیده می شود به كار می برید ، هدف ، یافتن راه حلهایی برای علل تعارض است كه برای هر دو طرف رضایت بخش است  . این روش زمان زیادی می برد و مستلزم تعهدی قوی از جانب طرفین است . قابلین این روش در حفظ روابط بلند مدت از طریق توجه به احساسات طرف مقابل ، آن را ارزشمند می سازد . زمان قابل توجهی كه صرف این روش می شود ، به این معناست كه تنها در تعارضهای عظیم یا برای حفظ روابطی كه در بلند مدت مورد نیاز است ، مورد استفاده قرار می گیرد .

یافتن راهی میانه
این روش ، آخرین روش است و رویكرد مبتنی بر سازش نامیده می شود . این سبك با مصالحه كار دارد . در وسیع ترین شكل خود ، سبكی است كه برای حل تعارضاتی كاربرد دارد كه در اثر اهداف ناسازگار به وجود آمده اند یا برای ارائه
راه حلهای مناسب ، در زمانی كه وقت تنگ است مورد استفاده قرار می گیرد . این سبك در مقایسه با دو سبك رقابت یا اشتراك مساعی كه مخرب یا مستلزم صرف توجه زیاد هستند ، روشی اثر بخش است .

كدام روش و چه زمانی ؟
شما چه روشی را مورد استفاده قرار می دهید و در چه زمانی ؟ برای تصمیم گیری در مورد روشی كه برمی گزینید ، باید به تعدادی از این قبیل سوالات پاسخ دهید . چقدر زمان داریم یا چقدر مایل به استفاده از آن هستیم ؟ چقدر حل كردن تعارض برایمان دارای اهمیت است ؟ كدامیك از این روشهای مورد اشاره را قبلاً مورد استفاده قرار داده ایم ؟ همه این سوالات و دیگر سوالات ، پرسشهایی هستند كه باید طرح شوند و به آنها پاسخ داده شوند . بعنوان مثال شما ممكن است زمان اندكی داشته باشید یا تصور كنید تعارض مورد نظر شما ، اگر حل نشود ، آنقدرها هم مهم و دردسرآفرین نیست . همچنین امكان دارد به تازگی موقعیتی " برد – باخت " را تجربه كرده اید و تمایل نداشته باشید برای چیزی كه ارزشش را ندارد دوباره هزینه ای پرداخت كنید . همه اینها نشان می دهد كه انتخاب روش  صحیح مدیریت تعارض ، ساده نیست . ممكن است روشی برای شما هزینه زیادی در بر داشته باشد ، اعتبار و شهرت شما را به خطر بیندازد یا اینكه به آنچنان مبلغی نیاز داشته باشد كه نمی خواهید هزینه كنید .
اما راه چاره وجود دارد . چرا كه اگر این پنج سبك را در ماتریس كلاسیك برد – باخت قرار دهید ، در می یابید كه تصمیم گیری بسیار ساده است . زیرا درمی یابید كه مذاكره كه نوع خاص ویژه ای از سبك مبتنی بر سازش در مدیریت تعارض است ، به شما اجازه می دهد كه روش و نگاه سنتی برد – باخت را در نوردید .
مذاكره بعد دیگری هم دارد : یعنی به جای اینكه به دنبال برنده یا بازنده باشد ، در جستجوی نتایج ، خروجیها و سرانجام معامله است . مذاكره ، شما را فراتر از مقوله نزدیك بینی روشهای مدیریت تعارض ، یعنی اشتراك مساعی ، اجتناب ، رقابت و همكاری می برد .
مذاكره نتایجی را به بار می آورد كه برای طرفین قابل قبول و اقتصادی است . در مذاكره ، اثری از گفتگوهای پیچاپیچ و غیر مستقیم یافت نمی شود . گذرگاه مذاكره ، شما را مستقیماً به نقطه ای می رساند كه برایتان مطلوب است و این كار را بدون استفاده مضاعف از زمان یا پول محقق می سازد . آن چیزی كه این مساله را به شما یادآور می شود ، این است كه اگر خواهان روش اقتصادی ، اثر بخش و واقعی برای حل تعارض هستید . مذاكره تنها روش است . اما قبل از آنكه جزئیات روش و چرایی آن را كشف كنید باید به ماهیت و زمان ‌آن واقف شوید .

ویژگیهای اصلی مذاكره
همه مذاكرات صرف نظر از محتوای بحث یا محل وقوع ، شش مشخصه اصلی دارند كه عبارتند از :
    شامل افراد هستند : كه به صورت انفرادی ، نماینده ، تكی یا گروهی عمل می كنند .
    از ابتدا تا انتهای انجام ، در معرض تعارض قرار دارند .
    از روشهای خوب مبادله ، همانند خرید و فروش یا معامله ، بهره مند می شوند .
    تقریباً همیشه چهره به چهره انجام می شوند و قویاً بر مبنای استفاده از كلمات گفتاری ، اشارات و حركات و حالات چهره هستند .
    همواره در مورد آینده هستند .
    با تصمیمی كه مشتركاً اتخاذ می شود ، به نتیجه می رسند .









بخش اول - آمادگی برای مذاكره

فصل دوم - هدف گذاری
قبل از اینكه جلوتر برویم ، باید نگاهی به مرحله آمادگی بیندازیم . آمادگی مهارتی است كه اغلب دست كم گرفته می شود . آمادگی برای مذاكره نه فقط مبهم بلكه حیاتی است و در واقع یكی از گامهای اولیه و مهمی است كه شما را در مذاكرات ، به جاده موفقیت رهنمون می شود . مثل گروه پیشاهنگ ها كه می گویند : آماده باشید . آمادگی خوب ، پایه محكم و استواری برای مذاكراتتان فراهم می آورد و برای شما اعتماد به نفسی به ارمغان می آورد كه برای موفقیت بدان نیازمندید . شق دگر یعنی عدم آمادگی یا آمادگی ضعیف یا محدود ، شقی نامناسب و ضعیف است و سبب می شود كه بی پناه و دارای موضعی ضعیف گردد . اگر شما مثل اغلب مردم باشید از مرحله آمادگی خود می زنید ، شما این كار را انجام می دهید چون مشغله دارید ، وقت ندارید یا اینكه نمی خواهید به زحمت بیفتید . اما نباید آمادگی در شما بدون توجه یا با آشفتگی بوجود آید . به منظور نیل به موفقیت در مذاكرات ، برای آمادگی خود باید اهداف بلند نظرانه تعیین كنید . یعنی حصول اطمینان از اینكه در حالی وارد مذاكره می شوید كه از طرف مقابلی كه با او روبه رو خواهید شد ، بیشتر می دانید . اگر موفق به این كار نشوید ، خود را در معرض ریسك قرار می دهید و اگر موفق شوید حتی در مواجهه با بزرگترین مذاكره كنندگان جهان ، برتری خواهید داشت . زمانی كه به نحو بایسته آماده اید و برای ایجاد آمادگی خود ، به خوبی فعالیت كرده اید ، سفر را آغاز می كنید ، سفری كه از طریق یك سلسله اقدام مرتبط به هم ، به سمت موفقیت گام بر می دارید .
- اولین گام برای ایجاد آمادگی ، مرحله ای ساده و آسان است . تصمیم در مورد اینكه می خواهید چه چیزی به دست آورید . روشن به نظر می آید این طور نیست ؟ اما چنانچه ببینید چه تعداد از افراد این كار را انجام نمی دهند یا اگر سعی بر انجام آن داشته باشند كامل انجام نمی دهند ، شگفت زده خواهید شد . این گفته خلافی نیست كه مثلاً " می خواهم حقوق بیشتری بگیرم " یا " اتومبیل قدیمی ام را با قیمت خوبی بفروشم " شما ناگزیرید صحیح ، روشن و دقیق باشید . باید سوالاتی این چنین را مطرح كنید  و پاسخ دهید : " چه مقدار بیشتر " یا " یك قیمت خوب یعنی چقدر " و پاسخهای آنها هم ، باید واقعی باشند .
- تصمیم گیری در مورد آنچه تصور می كنید ، به دنبال آن هستید ، اولین گام است ، چرا كه اگر بخواهید در مذاكره تان موفق باشید ، باید فراتر از این هم بروید .
- خط كشی بین آنچه كه خواهان آن هستید و آنچه نیاز واقعی تان است ، گام مهمی است . آن را انجام دهید تا گامهای بعدی درست انجام شود و اگر اشتباه كنید ، كل مذاكرات بعدی تان را در معرض خطر قرار داده اید و حتی ممكن است در اجرای موفق نتایج مذاكره هم ، خود را ناتوان بیابید .
- تصمیم گیری در مورد اولویتها اهمیت دارند چرا كه به مذاكرات شما جهات می دهد و تمركزتان را بیشتر می كند .
- حقایق چیزهای فریبنده ای هستند ، می توانند شما را سرگرم كنند ، متحیرتان سازند ، شما را به هیجان آورند یا به وحشت بیندازند . اما در مذاكرات ، حقاق به شما قدرت و اختیار می بخشد . بعنوان مثال : اگر شما شرایط فروش تلویزیون سونی را روی كاتالوگ یا وب سایت آن دیده باشید ، حقایق و اطلاعاتی كه از این طریق یافته اید به شما اعتمادی می دهد كه به راحتی با نماینده فروش كه مدعی است سونی تلویزیون كوچك به همراه ویدیو نمی سازد ، چالش كنید (زیرا خودتان در وب سایت سونی دیده اید ) .
- كتابخانه ها موثرترین منابع اطلاعاتی هستند كه شما می توانید پیدا كنید . كتابخانه ها همه جا هستند ، دبیرستانهای داخل شهر ، دانشگاههای خارج از شهر و هر كجا كه باشند منبع عظیمی از اطلاعات را شامل میشوند . گزارشها ، بررسیها و فهرستها ،  همه و همه در آنجا یافت می شوند و همه آنچه كه باید انجام دهید ، رفتن به كتابخانه و گرفتن آنهاست .
انجام این كار به معنای رفتن به كتابخانه و پیدا كردن روش آنهاست . معمولاً كتابدارانی حضور دارند كه برای پیدا كردن اطلاعات مورد نیاز ، شما را یاری می دهند .
- در مورد اینترنت می توان گفت ، مطالب زیادی نوشته شده و شما شادیها و ناكامیهای " آن لاین " بودن آن را دریافته اید و برای آن عده از شما كه تا كنون آن را تجربه نكرده اید باید گفت كه اینترنت به سادگی مجموعه ای از كامپیوترهایی است كه در جهان گسترده اند و همه آنها از طریق سیستمهایی با تكنولوژی بالا به هم مرتبطند . انجام این كار چه لزومی دارد ؟ شما را با میزان حیرت آوری از اطلاعات و تعدای باورنكردی از خدمات ، در تماس قرار می دهند . جستجوی اطلاعات به منظور ایجاد آمادگی در مذاكرات ، مستلزم تمركز بیشتر از جانب شماست . برای ایجاد این تمركز ، از وب سایتهایی استفاده كنید كه امكان جستجو را برایتان فراهم می كند . مهمترین مزیت اینترنت ، بی واسطگی آن است ، هر وقت كه بخواهید و هر جا در دسترس شماست . اشكال آن ممكن است در بعضی مواقع كندی یا هزینه بالای آن باشد .
- هر قدر هم كه جستجو كنید یا گزارشهای تحقیقی را مطالعه نمایید ، نمی توانید اهمیت اطلاعات منحصر به فردی را كه از طریق قدم زنی و صحبت در بازار ، لمس ، احساس یا حتی بوئیدن و چشیدن محصول مورد نظرتان می توانید بدست آورید ، دست كم بگیرید .  گزارشهای مربوط به كالاهای مصرفی ، در مورد اینكه چه محصولاتی وجود دارد و اینكه كدام یك قابل اطمینان است و كدام نه ، اطلاعاتی به شما می دهد .
- جهان امروز مملو از مجلات ، مقالات و روزنامه ها در مورد مسائلی است كه در زندگی باید  ونباید انجام دهید .  اما بیشتر آنها در برگیرنده اطلاعاتی پر ارزش هستند كه می توانید به نفع خود از آنها استفاده كنید . برخی مجلات شامل نرخ طلا یا نرخ معامله بن هستند . هر جا كه آنها را می بینید ، جمع آوری كنید یا از آن یادداشت بردارید ، چون هر گز نمی دانید كه چه وقت به دردتان می خورد .
- قیمت ، یك مساله قدیمی خنده آور است و بستگی كامل به ماهیت كالای مورد نظر دارد ، چه تعداد افراد آن را
می خواهند و حاضرند چه میزان پول در قبال آن پرداخت كنند . ما در بازارهای جهانی امروز شاهد آن هستیم كه تا چه میزان كمبود یك محصول سبب می شود ، قیمت آن ، سر به فلك بكشد . حتی ارزش خود پول هم ، با بالا و پایین شدن آن در بازار پول ، تغییر می كند . در اغلب اوقات ، ارزش كالاها یا خدمات به كالاها و خدمات دیگر ، ارزش خود پول و نیازی كه افراد به آن دارند وابسته هستند . اما ارزشی كه شما روی چیزی می گذارید یك مساله شخصی است . این ارزش یا قیمت ، مثل زیبایی ، بستگی به چشم بیننده دارد . این بدان معناست كه برخی از ما ، ارزش بالایی به كالاها ، خدمات یا محصولاتی می دهیم كه سایرین حتی برای خرید ، مورد توجه قرار نمی دهند یا اینكه قیمت پایینی به سایر محصولات ، كالاها یا خدماتی می دهیم كه دیگران برای آن قیمت بالاتری قائل می شوند . تشخیص این مساله مهم است چون ارزشی كه شما به چیزی میدهید ، نقش مهمی برای مذاكراتتان دارد .

پس در كل می توان خلاصه كرد :
    آمادگی ، كلید موفقیت مذاكرات شماست .
    اولین گام در آمادگی شما ، اینست كه تصمیم بگیرید نیازتان ، نه خواسته تان چیست ؟
    دومین گام ، شناخت و اولویت بندی ویژگیهای اصلی آن چیزی است كه مورد نیاز شماست .
    سومین گام تحقیق ، تحقیق و باز هم تحقیق است .
    قدم نهائی این مرحله ، آمادگی شما برای تصمیم گیری در مورد قیمتهای ایده آل ، حداقل و واقعی شماست .


فصل سوم – طرف دیگر مذاكره
حالا از حقایق و اطلاعات واقعی و آنچه نیاز شماست ، آگاهی یافتید و می دانید كه مهمترین مشخصه ها كدامند . همه اطلاعات زمینه ای را ، مورد بررسی و تحقیق قرار دادید و در نهایت مصمم شده اید كه قیمتهای ایده آل ، حداقل ، حداكثر و واقعی شما كدامند . حال قدم بعدی چیست ؟
پاسخ از همان پاسخهای ساده و آشكار است : " مردم " . زیرا مردم نه فقط برای مذاكرات شما دارای اهمیت هستند ، بلكه ضرورت دارند . ملاحظه كردید كه همه مذاكرات در برگیرنده افرد هستند . این افراد برای خودشان مذاكره می كنند . آنها این كار را برای پاسخگویی به نیاز خودشان یا نیاز سایرین انجام میدهند . این مذاكرات می تواند بین دو نفر یا گروه های
تیم انجام شود . تقریباً تمامی مذاكرات به صورت چهره به چهره انجام می شود و قویاً بر آهنگ ، بالا و پایی شدن كلمات گفتاری و حركات چهره شما متكی هستند . روشهایی كه در مذاكرات با سایر افراد ارتباط یا تعامل برقرار می كنید ، پیچیده هستند و همینطور انگیزه شما نیز پیچیده است . در این فصل به جنبه انسانی مذاكرات توجه می شود ( طرف مقابل) . اینها افرادی هستند كه چیزی را كه شما می خواهید دارند یا بر عكس آنچه را كه شما دارید می خواهند . آنها طرف مقابل در میز مذاكره هستند ، یعنی جنبه دیگر معامله احتمالی  كه در پایان مذاكره خواهید داشت . آنچه در مورد این افراد نیاز به آن دارید ممكن است  در نگاه اول غیر ممكن به نظر آید . از آنجا كه باید آنها رابشناسید و به نقاط قوت و ضعف ، خصوصات فردی و حوزه هایی كه در آن تخصص دارند آگاهی یابید ، شما ناگزیرید این كارها را قبل از اینكه دور میز مذاكره جمع شوید تا آنجا كه می توانید بهتر انجام دهید .

تلاش برای شناخت شما
هر جا شما با فردی مذاكره می كنید ( چه او را بشناسید یا نه ) همواره باید در مورد یك مساله اطمینان و یقین داشته
باشید : اینكه طرف مقابل هم بشر است .
البته در آینده دور زمانی می رسد كه ویژگیهای این بشر عوض شده است . مثلاً كاپیتان جیمز كرك در قرن بیست و پنج ، بدون شك ، ناگزیر از مذاكره با یك نژاد بیگانه خواهد بود . در آن هنگام او متوجه می شود كه فرهنگ و ارزشهای این نژاد ، با فرهنگ و ارزشهای ما بسیار متفاوت است ، اما تا زمانی كه این اتفاق می افتد می توانید یقین كامل داشته باشید كه افراد طرف مذاكره شما ،  بشر هستند . این دارای اهمیت است زیرا به شما می گوید كه مسایل مشتركی دارید .
طرفهای مذاكره مانند شما ، نیازهایی دارند . نیازهایی كه هرگز كاملاً تامین نمی شود . به یاد دارید كه ابراهام مازلو می گفت كه این نیازها در پنج گروه قرار دارند ، گروه هایی كه به صورت پلكانی روی هم قرار گرفته اند ( از بالاترین تا پایین ترین مرتبه ) غذا ، گرما و پناهگاه ، ایمنی و امنیت ، محبت و وابستگی ، شهرت و قدردانی و خود شناسی ، این ترتیبی است كه قرار دارند و روی رفتار و عمل ما تاثیر می گذارند .  اما هرگز به این سادگی نیستند . انسانها بی نهایت پیچیده هستند و شما و من به این دلیل به طرقی كه اكنون هستیم رفتار می كنیم كه یك نیاز یا گروهی از نیازهای ما ، تامین نشده اند .
طرقی كه ما این رفتارها را توصیف می كنیم ، اغلب كلی و ذهنی هستند ، بعنوان مثال ممكن است كسی را كه چیز كمی برای گفتن دارد ، كم حرف بنامید یا رفتارش را غیر اجتماعی توصیف كنید . در حالی كه برخی از این توصیف ها نزدیك به واقعیت هستند و برخی نه . به دلیل ماهیت متنوع و ذهنی بودن این توصیف ها ، ریسك سوء تفاهم یا سوء تعبیر از رفتار افراد همواره وجود دارد . اگر در هنگام مذاكره این اتفاق بیفتد ، ریسك شكست از راه می رسد .
با وجود این و علی رغم همه این پیچیدگیها ،تشخیص برخی الگوها به شما كمك می كند تا طرف مقابل را بهتر درك كنید .

درون گرایی و برون گرایی
واژه برون گرایی و درون گرایی اولین بار در قرن 19 ، برای توصیف روشهای رفتاری انسانها به كار گرفته شد . این دو اصطلاح به زودی رایج شدند و مكرراً در رمانهای پرفروش آن زمان ، ظاهر گردیدند . در آن موقع ، یك انسان برون گرا ، فردی اجتماعی و بشاش توصیف می شود . در حالی كه یك انسان درون گرا ، فردی غیر اجتماعی و متفكر به نظر
می آمد . تا آن زمان تصور می شد كه افراد یا درون گرا هستند یا برون گرا و به طور همزمان هر دو ویژگی را ندارند . اما نظر كنونی كه تحقیقات هم موید آن است ، بر این اصل استوار است كه امكان اندازه گیری درجه برون گرایی و درون گرایی مشاهده شده در رفتار فرد وجود دارد و می توان آن را روی محوری در نظر گرفت كه در یك انتهای آن درون گرایی و
در انتهای دیگر آن برون گرایی قرار دارد . شاخصهای مربوط به برون گرایی بالا و درون گرایی  پایین ، عبارتند از : اجتماعی بودن ، برخورداری از حالت كنشی ؛ تغییر پذیری ، پرحرفی ، فعال بودن ، سرزندگی ، تحرك پذیری و خوش بینی .
برون گراها در حد غایی دارای ویژگیهای ذیل هستند :
    زیاد و بلند صحبت می كنند .
    صحبت دیگران را قطع می كنند .
    با رفتارشان سبب می شوند درون گراها بیشتر درون گرا شوند .
    اغلب اطمینان دارند كه آنان باید حرف آخر را بزنند .
و درون گراها در حد غایی دارای خصوصیات ذیل هستند :
    آرام و غیركنشی هستند .
    اغلب برون گرا را تحریك به برون گرایی بیشتر می كنند .
    ایده های خود را قبل از اظهار ، سانسور می كنند .
    به سایرین اجازه صحبت می دهند .
روشن است كه مذاكره بین یك فرد كاملاً درون گرا و یك فرد كاملاً برون گرا ، توافقی را كه برای طرفین قابل قبول است و از مذاكره ناشی می شود به دنبال ندارد .
اما خوشبختانه تعداد اندكی از ما به غایت ، درون گرا یا به غایت ، برون گرا هستیم و آموخته ایم كه برون گرایی یا درون گرایی خود را با شرایطی كه با آن مواجه می شویم ، وفق دهیم . شایان ذكر است كه خاطر نشان سازیم ، نقشهای گوناگونی كه یك تیم مذاكره كننده بدان نیاز دارند ، مستلزم سطوح متفاوتی از برون گرایی و درون گرایی می باشد . نقشهایی همچون :رئیس ، ارائه دهنده  ایده ، تصمیم گیرنده و غیره . اما این دو گره تنها الگوهای رفتاری ما نیستند .

چهار نكته در حوزه رفتار
در اوایل قرن بیستم راجع به آنچه درباره رفتار انسان تصور می شد ، تغییرات شگرفی بوجود آمد . در آن زمان ، ایده های بسیار جدیدی ارائه شد ایده هایی كه هم اكنون بدیهی تلقی می شوند  . در میان این نظریه ها ، نظریه روان شناس سوئدی ، كارل یونگ به چشم می خورد . یونگ اظهار داشت ، روشهایی كه ما دنیای اطرافمان را تفسیر می كنیم و یا نسبت به آن عكس العمل نشان می دهیم ، بعنوان " دو بعد " متضاد توصیف می شوند : ابعاد حسی در مقابل شهودی ، و تفكری در مقابل احساسی . یونگ با استفاده از این دو متضاد چهار شیوه احساسی رفتاری را توصیف می كند :

    رفتار حسی – تفكری : از حس و فكر ناشی می شود . این دسته از افراد با تركیبی از اجساس و تفكر ، راه زندگی را طی می كنند . تفاسیر و قضاوتهای آنها بر مبنای " منطق و حقایق خشك " قرار دارد .
    رفتار شهودی – تفكری : بر اساس شهود و تفكر شكل می گیرد . در این شكل رفتاری همه انتخابهای ممكن شناسایی می شوند .
    رفتار شهودی – احساسی : بر تركیبی از شهود و احساس استوار است . برای افرادی كه تحت این تقسیم بندی قرار می گیرند ، ارزشها بیش از حقایق ، حایز اهمیت هستند .
    رفتار حسی – احساسی : ریشه های این رفتار در حس و احساسات قراردارد . افراد در این گروه ، بر اساس آنچه احساس می كنند ( و نه بر اساس منطق ) قضاوت می نماید .

همه این گروه بندیها ، چارچوبی به ما ارائه می دهد كه می توانیم رفتار افراد را در آن قرار دهیم و آن را پیش بینی كنیم و حتی روی روشهای رفتاری آنها اثر بگذاریم .
اما مراقب باشید ، چرا كه در واقعیت ، انسانها بسیار پیچیده اند و زمانی كه ما آنها را در چنین تقسیم بندیهایی قرار
می دهیم ؛ تقریباً همیشه به شیوه ای كاملاً متفاوت رفتار می كنند كه سبب شگفتی ما می شود . آنچه كه برای اجتناب از این اشتباه نیاز است ، آگاهی و شناخت هر چه بیشتر رفتار انسانها می باشد .

كشف و جمع آوری اطلاعات
نیاز به كشف و جمع آوری اطلاعات ، یك نیاز اتفاقی نیست یا حالت سرگرمی ندارد . اگر قرار باشد شما مذاكره موفقیت آمیزی داشته باشید ، واقعاً نیاز دارید و باید درباره هر چیزی كه مربوط به مذاكره تان می شود ، اطلاعاتی كسب كنید .

گذشته و آینده
برخی اطلاعات درباره افرادی كه می خواهید با آنها مذاكره كنید ، ماهیتاً خشك و منطقی هستند . بعنوان مثال درباره درصد موفقیت مذاكرات آنها و میزان تخفیفی كه سالهای گذشته داده اند ، اطلاعاتی به ما می دهد . برخی از اطلاعات هم از قطعیت كمتری برخوردارند . این نوع اطلاعات بر اساس عقاید و نظریات استوارند ؛ اما علی رغم آن ، اطلاعات مفیدی هستند چرا كه درباره عقیده سایرین راجع به طرف مقابل ، به شما ایده می دهد و همچنین شایعاتی را كه در مورد موقعیت مالی شركت وجود دارد به گوش شما می رساند . اما منبع آنها ، یا ماهیت و قطعیتی كه این اطلاعات دارند هر چه باشد ، به شما می گوید كه :
    طرف مقابل شما در گذشته چه كاری انجام داده است و
    در مذاكرات آینده با شما ، ممكن است چه كاری انجام دهد .
ارتباط بین این دو قوی و آشكار است چرا كه اگر از آنچه آنها در مذاكرات گذشته خود انجام داده اند ، مطلع باشید ، می توانید از این اطلاعات درباره اینكه در مذاكره چه خواهند كرد ، استفاده كنید . این حدسیات در مورد اقدامات آینده آنها ، برای حال هم می تواند مفید باشد ( حالی كه شامل تصمیماتی است كه به زودی در مورد روشها و وسایل مذاكره خود در آینده اتخاذ خواهد كرد ) .


درباره وبلاگ

مدیر وبلاگ : مهدی میناخانی

آخرین پست ها

جستجو

نویسندگان